Strategiczny sposób na niepewne czasy

Strategia i myślenie strategiczne były w ostatnich latach odmieniane przez wszystkie przypadki w consultingu, kręgach biznesowych czy na uczelniach ekonomicznych. I rzadko się zdarza, aby popularny „buzzword” zyskał nagle aż tak bardzo na znaczeniu, gdy w jednej chwili ogólnoświatową koniunkturę, której załamanie od wielu lat wieszczono a której nic nie było w stanie przeszkodzić, mikroskopijny wirus zmienił w… no właśnie, w co? Recesję – wszyscy się jej spodziewamy, ale wskaźniki ekonomiczne póki co dynamicznie odbijają się po spowodowanym lock-downem spadku. Czy może rewolucyjną zmianę stylu życia którą wieszczą nauki społeczne, za którą pójdzie przedefiniowanie systemów gospodarczych? Kryzys? Pewnie tak, ale wydaje się że bardziej w rozumieniu psychologicznym niż ekonomicznym, czyli raczej zakłócenie równowagi i idące za nim przedefiniowanie dotychczasowego porządku, aniżeli załamanie i długotrwałe spowolnienie gospodarki. Jedno jest pewne, weszliśmy w czasy olbrzymiej niepewności i wygląda na to że kompetencje strategiczne, wcześniej będące fajnym sposobem budowania przewagi konkurencyjnej nagle mogą zadecydować o być albo nie być całkiem sporej ilości firm.

Domena generałów?

Początki myślenia o strategii w kontekście działań biznesowych można najprawdopodobniej prześledzić do momentu, w którym na studiach MBA zaczęto czytać Sztukę Wojny Sun Tzu. I nie pomyli się zbytnio nikt, komu strategia kojarzy się z wojskiem czy działaniami wojennymi, bo przez wieki jeśli nie milenia sztuka strategia oznaczała sztukę wygrywania wojen.

Na szczęście dla wszystkich, którzy swoje działania biznesowe chcą postrzegać w bardziej pacyfistyczny sposób oraz dla tych, którzy rozumieją że często większą wartość można odnaleźć w dobrze zdefiniowanej niszy a nie silniejszym konkurowaniu, współczesna myśl strategiczna z wojną nie ma za dużo wspólnego. Choć co ciekawe, zdarza się jak w przypadku Richarda P. Rumelta – jednego z najwybitniejszych strategów biznesowych, to Pentagon zaprosił go do współpracy doceniając jego dorobek akademicki z Harvard Business School i UCLA oraz dokonania w praktyce biznesowej.

Co to jest i jak to się je

Większość firm przynajmniej średniej wielkości może się pochwalić posiadaniem strategii, która jest często wielostronicową prezentacją w Power Poincie, do której w najgorszym wypadku zarząd zagląda raz do roku a w najlepszym kluczowi managerowie wyższego szczebla zapoznają się z nim przy przyjściu do firmy. Co więcej, często zdarza się że osobną strategię opracowuje dział marketingu, zupełnie niezwiązaną wypracowuje dla siebie sprzedaż, a jeszcze o czymś innym pisze dział operacyjny. Niestety, takie strategie są często skomplikowane, wielowątkowe, niezrozumiałe a co najgorsze, po prostu nudne.

Jaka więc powinna być dobra strategia? Fascynująco pisze o tym w swojej książce „Dobra Strategia, zła strategia. Czym się różnią i jakie to ma znaczenie” wspomniany już strateg strategów Richard P. Rumelt. „Dobra strategia to taka, która rozpoznaje prawdziwą naturę wyzwania i oferuje sposoby rozwiązania go”- aż tyle i tylko tyle. W tej krótkiej definicji zawiera się cała trudność stworzenia skutecznej strategii, bo trafne zrozumienie sytuacji i zdefiniowanie problemu to często połowa sukcesu, ale i gwarancja jej skuteczności – bo gdy strategia w prosty sposób definiuje problem i sposoby jego rozwiązania, to cała organizacja ma szansę ją zrozumieć, zapamiętać i wspólnie działać aby osiągnąć sukces.

3 elementy dobrej strategii

Jak działać aby czas i wysiłek poświęcony na stworzenie strategii nie poszedł na marne a efekty naszych działań były jak najlepsze? Zasadniczo strategia to odkrycie najistotniejszych czynników w danej sytuacji i opracowanie odpowiedniego sposobu koordynowania i koncentrowania działań na tychże czynnikach. Rumelt wskazuje 3 kroki niezbędne w tworzeniu skutecznej strategii: diagnoza, kluczowe podejście wobec wyzwania i zbiór spójnych działań.

1. Diagnoza – definiuje lub wyjaśnia naturę wyzwania. Na tym etapie zbieramy i porządkujemy wszystko co wiemy o sytuacji w której się znaleźliśmy aby jak najlepiej nakreślić warunki brzegowe problemu
2. Kluczowe podejście – to ogólny zamysł sposobu pokonywania przeszkód wskazanych w diagnozie. Dobre kluczowe podejście definiuje metodę radzenia sobie w danej sytuacji i wyklucza szerokie spektrum możliwych działań
3. Spójne działania – są to wzajemnie skoordynowane kroki pozwalające osiągnąć zamierzony cel.

W celu zilustrowania procesu tworzenia skutecznej strategii posłużymy się przykładem jednego z klientów DeveloPRO; ze względu na wysoką wrażliwość tego typu informacji zmieniamy szczegóły sytuacji oraz wypracowanej strategii.

Firma Deweloper Sp. z o.o. jest średniej wielkości firmą rodzinną, lokalnym deweloperem realizującym jednocześnie około dwóch-trzech inwestycji w dawnym mieście wojewódzkim. Pomimo dobrej opinii wypracowanej na lokalnym rynku przez ostatnie ćwierć wieku działalności, większy i bogatszy konkurent zaczął przyciągać klientów Dewelopera agresywną obecnością w mediach elektronicznych. Nieposiadający kompetencji w e-marketingu Dewelopera zgłosił się do DeveloPRO z prośbą o wsparcie.

Analizując sytuację Deweloper Sp. Z o.o. zrozumieliśmy, że choć wzmocnienie obecności w internecie jest niezbędne w tym rodzaju działalności, to ściganie się z dużym graczem na budżety nie ma większego sensu. W DeveloPRO wiemy, że clou dobrej strategii jest znalezienie dźwigni, czyli szansy rynkowej którą da się zaadresować w sposób wykorzystujący nasze mocne strony. Gdy rozpisaliśmy informacje zebrane na etapie diagnozy w formie prostej analizy SWOT stało się jasne, że największa szansa dla firmy Deweloper leży w samej specyfice rynku nieruchomości: ponieważ jest to często największy zakup dokonywany w życiu, dla wielu klientów ma on olbrzymie znaczenie i gwarancja jakości jest wartością za którą są gotowi zapłacić więcej. Wykorzystując silną stronę Dewelopera Sp. Z o.o. czyli wysoką jakość techniczną realizowanych inwestycji i związaną z tym nieposzlakowaną opinią na lokalnym rynku mogliśmy w punkt zaadresować potrzebę racjonalną (czyli jakość wykonania) i emocjonalną (poczucie bezpieczeństwa i zadowolenie z wieloletniego użytkowania). Powstała w ten sposób strategia pozwoliła zdefiniować politykę cenową (od tej pory Deweloper Sp. Z o.o. kierował się do osób gotowych zapłacić nieco więcej za produkt wyższej jakości), zapewniła skuteczny skrypt sprzedażowy (oparty na przejrzystym komunikowaniu poszczególnych rozwiązań technologicznych) a nawet stworzyła przy okazji prawdziwego bohatera marki, którym stał się pan Deweloper Senior, inżynier starej daty którego skrupulatne podejście do jakości zbudowało kapitał zaufania klientów, a który stał się twarzą firmy w nowej komunikacji marketingowej.

Masz tę moc

Co dobrze widać w przywołanym przykładzie, skuteczna strategia nie jest i nie może być wymyślonym w zaciszu gabinetów pomysłem oderwanym od rzeczywistości. Gdyby firma Deweloper Sp. Z o.o. sprzedawała produkt o małym znaczeniu dla klientów, zapewniana przez niego jakość nie miałaby dla konsumentów aż takiego znaczenia, wypracowane zaś zaufanie nie przekładałoby się na możliwość podniesienia cen.

Sytuacja każdej firmy jest nieco inna, i to zarówno pod względem otoczenia rynkowego (szans i zagrożeń) jak i wewnętrznych uwarunkowań czyli silnych i słabych stron. Najważniejsze jest, szczególnie w czasie tak olbrzymich zawirowań jak obecne post-pandemiczne czasy, dobrze je zdefiniować i skutecznie wymyślić dźwignię, czyli strategię.